哪些IT業務適合外包?IT外包有哪些風險?(圖)

200多年前，著名經濟學家亞當。斯密在他的名著《國富論》中著重論述了“分工”對促進生產發展的巨大貢獻。今天的 IT 外包 (IT) 是這一理念在 IT 服務領域的延伸。 IT外包是社會分工不斷細化和IT技術日趨成熟的產物。 IT外包服務商利用其在IT支持和服務領域的豐富經驗和強大的技術資源，為客戶提供優質、高效、全方位的服務。 IT 托管服務。相關研究表明，IT外包服務平均可為企業節省9%的成本，同時IT服務能力和質量提升15%。

目前，美國60%以上的公司使用IT外包服務來管理自己的IT資源；國內大部分CIO也接受了IT外包的概念，但由于市場化程度低，很少有人付諸實踐。哪些IT業務適合外包？ IT外包有哪些風險？

四個級別的 IT 外包

根據IT外包業務的不同，IT外包可以分為四個層次：

第一層是將硬件維護、呼叫中心等最基本、最成熟的業務外包給武漢專業的IT公司，將需求分析后的軟件開發外包給專業的軟件公司。 IT部門仍保留對內部應用系統（如ERP、CRM等）、IT規劃、IT產品采購等業務的管控。由于這種外包形式比較簡單和成熟，大多數跨國公司在中國的業務都采用這種方式。

第二層是在第一層的基礎上，外包企業內部應用系統的管控，IT部門只保留其他更高層次的服務。從某種意義上說，這種形式的IT外包類似于ASP()，需要IT服務商對客戶所在的行業、使用的系統、產品和運營的業務流程有深入的了解；但是這樣的知識積累需要一個漫長的過程，需要幾年甚至幾十年。因此，一些跨國公司將企業內熟悉這些應用系統的專業人才“外包”給IT服務商；而國內一些大型企業則鼓勵IT部門“改制”成在市場上獨立運作的IT公司，以合同的形式為母公司提供IT服務IT外包服務，既提高了IT部門的積極性，也降低了IT成本母公司的。

第三層是在第二層的基礎上，外包信息技術需求管理和IT項目實施。 IT部門只負責IT規劃、預算和成本控制。武漢IT公司采用這種外包形式，將其ERP項目的實施、運維外包給民航中天公司。信息辦公室只有幾個人，主要負責IT規劃和成本控制。

第四層是把IT部門的所有職責外包出去，IT服務商在某種意義上扮演著IT部門的角色。目前這種形式很少見，原因很簡單：外包商畢竟是外來者，誰能確定他的手肘不會翻出來！

IT外包的“三項基本原則”

IT外包是信息化發展的大勢所趨，但采用何種外包形式，外包哪些業務，不僅取決于企業自身的信息化水平、企業規模等，還取決于IT外包的成熟度市場、地區等業務。

“利潤最大化，成本最小化”是企業經營的永恒法則。為了實現這個目標，管理大師彼得。德魯克認為，“任何只提供后臺支持而不產生營業額的工作都應該外包，任何不提供高級發展機會的活動和業務也應該采取外包的形式。” IT外包是信息化發展的大趨勢。但采用何種外包形式，外包哪些業務，不僅取決于企業自身的信息化水平、企業規模等，還受到市場上IT外包業務成熟度和地域的限制。

一般而言，IT 外包應遵循三個基本原則：

一、最好做需求抽象、整體需求小的IT業務；通用技術和產品，如OA系統、財務軟件開發、服務器維護等，最好外包；

二、對于需求變化快、需求不規律的IT業務，比如數據挖掘業務，領導可以隨時提出，但是需求不確定，業務量不大，所以最好“自己”做；但需求大且穩定的業務，最好外包；

三、要求響應時間在允許范圍內的業務，盡量外包；而需要極快響應時間的業務，雖然技術含量不高，但絕不能外包。線路、人事主管無法接收郵件等需要極速響應的繁瑣業務。

1995年，中信集團剛成立管理信息中心時，將總行的電腦維修全部外包，但很快就遇到了麻煩。經常有行政人員要求維修電腦、打印機等，無非是收不到郵件、電腦中毒、打印機卡紙等小事，但一出現就急得連打電話給管理信息中心王安耕投訴。后來，王安耕聘請了兩名系統管理員負責總公司電腦的簡單維護，再也沒有人投訴。

不得不面對的兩大問題

概念模糊的用戶，面對同樣概念模糊的IT廠商，如何評估、簽訂合同、品控和定價都是潛在的“陷阱”。

雖然IT外包可以降低成本、提高服務質量等，但CIO在選擇IT外包時也面臨著諸多風險。一是信息“安全”風險。任何企業都有商業秘密，政府機關也有很多機密文件。 IT系統尤其是核心信息系統的建設、運維，外包給IT服務商后，如何保證企業的商業秘密和政府的機密文件不被泄露？幾年前，IBM對IT外包進行了調查，發現用戶對IT外包最大的擔憂是信息安全。雖然民航中天是CAO控股的公司，但CAO對信息安全問題仍持謹慎態度。根據IT外包服務總協議，雙方簽訂了嚴格的保密協議，對保密范圍、內容、時間等作出了嚴格規定。

二是服務質量風險。 IT服務要成為商品，必須形成一套規范和標準來約束買賣雙方，但目前國內IT外包服務領域既沒有統一的規范，也沒有公認的標準。對于概念模糊的用戶來說，面對同樣概念模糊的IT廠商，如何評估、簽訂合同、品控和定價都是潛在的“陷阱”。以簽訂外包合同為例。在IT外包服務市場相對成熟的美國，為了確定IT服務的價格，服務提供商通常要反復與客戶的IT人員面談，審查各種文件IT外包服務，并派分析師對現有服務進行評估。等級。評估和提出改進意見等。簽訂稍大一點的服務合同大約需要一年時間。各種合同的文字一米多厚。目前國內大部分IT外包服務商根本達不到這個水平。

此外，IT外包還面臨IT管理復雜、軟件、知識產權缺失、IT外包服務商自身健康成長等風險。

必須有一個了解它的 CIO

企業可以根據自身情況只外包軟件開發、系統維護等業務，也可以外包所有與IT相關的業務，但公司必須有少數懂IT的人。他們不僅要懂IT，還要熟悉項目管理；更重要的是，必須有一個對業務和IT非常了解的CIO。一方面，制定IT戰略，調整業務流程，協調業務部門之間的關系，需要CIO來完成。完全的;另一方面，IT外包服務商畢竟是“局外人”，CIO要保證項目的實施不侵犯單位利益。 CAO雖然持有CAO中天30%的股份，但仍不能保證CAA中天始終公平地代表CAO的利益。 CAO副總經理李春健表示，CAO信息化的決策權必須牢牢掌握在“自己”手中。有一次，民航中天找到李春健，要求再買兩臺主機。將原來的大型機改為用于調試和開發；李春健以為原來的主機剛買了不到一年，就換成了開發訓練用的。太浪費了，所以拒絕了民航中天的請求。后來經過協商，決定再買一臺主機做數據庫服務器，原主機做應用服務器。